PROPOS DE FONDATEURS

En parallèle aux « Propos de chercheurs  : soigner les maux avec des mots » et dans l’esprit d’un continuel partage de la connaissance et de l’expérience, la Fondation USMB donne la parole à ses fondateurs et partenaires dans le cadre de ses chroniques : « Des actes pour dépasser les maux ».

Voici des témoignages consacrés à la période vécue qui sont autant de retours d’expériences à partager et à capitaliser !

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Aujourd’hui Denis Varaschin, président de l’USMB, revient sur cette crise et notamment sur son impact sur la rentrée prochaine.

« La révolution ne se fera pas du jour au lendemain »

Alors que votre deuxième et dernier mandat de président de l’Université Savoie Mont Blanc (USMB) devait s’achever en avril, vous l’avez vu prolongé jusqu’au 30 novembre, avec, en prime, la gestion complexe d’une crise inattendue et de ses conséquences. Comment avez-vous vécu cette situation ?

A titre personnel, la grande surprise aura été la prolongation de mon mandat car je m’étais déjà projeté dans la suite, avec des projets d’ordre privé. Sinon, je pensais avoir déjà vécu pas mal de choses mais mon expérience de gestion de crise aura été enrichie !

En interne, la grande majorité des personnels a pleinement joué le jeu et assuré la continuité du service public de l’enseignement supérieur et de la recherche, dans des conditions parfois acrobatiques, surtout au début du confinement. Nous avons souvent fait du travail à distance plus que du télétravail ! 

Quant aux examens, nous avons essayé de faire la part des choses entre évaluation à distance et contrôle continu. Nous proposerons également une session supplémentaire en septembre, notamment pour les étudiants confinés dans des secteurs difficile d’accès à Internet, pour que chacun ait équitablement sa chance.

Par ailleurs, j’ai été particulièrement marqué par le jeu des acteurs.  Cette crise nous a effectivement rappelé ce que nous sommes : une université, c’est-à-dire un établissement (en théorie) autonome sous tutelle de l’Etat. Mais nous entretenons des contacts et des relations fortes avec notre territoire. Ce lien aura été à l’origine de la résilience et je porte aujourd’hui encore plus qu’hier cette revendication d’une authentique autonomie. La relation avec les préfectures (protection des campus), les conseils départementaux (poursuite des projets en cours), les avocats et les CLOUS (soutien aux étudiants) aura été appréciée. En retour, l’université aura apporté naturellement son soutien aux hôpitaux et aux Ehpad du territoire.

Avec l’éloignement de la pandémie, l’Etat est réapparu, reflet sans doute du centralisme jacobin, et avec lui des projets contestés avant la crise comme la réforme de la certification en langue anglaise et, surtout, la relance de la loi de programmation pluriannuelle de la recherche (LPPR). Si la revalorisation de la position des enseignants chercheurs est un point positif, le texte renforce surtout les organismes de recherche et les grands centres métropolitains. Il ne nous est pas favorable. Alors que nous devons organiser une fin d’année dans un contexte humain délicat et préparer une rentrée incertaine, ces sujets viennent complexifier la gestion quotidienne. Nous aurions préféré des consignes claires et définitives pour préparer la rentrée à venir.

Vous parlez rentrée. Justement, comment se profile la prochaine ?

Les méthodes de formation et d’évaluation vont évoluer. Pour cette dernière, le contrôle continu va nécessairement avoir une place grandissante. Dans le domaine de la formation, la rentrée ne devrait pas être décalée. Mais, si les universitaires restent dans l’ensemble très attachés au présentiel, l’incertitude sur la situation sanitaire que nous connaîtrons à l’automne ainsi que les normes prudentielles qui limitent la capacité d’accueil de nos bâtiments conduisent à envisager un scénario « hybride » qui mêle, à des degrés divers et sous des formes différentes, le plus de présentiel possible à du distantiel soigneusement préparé. En interne, nous réfléchissons actuellement en termes d’organisation et d’équipements. Et, avec une dizaine d’autres universités, nous construisons actuellement un consortium pour répondre à un appel à projets permettant d’obtenir les financements nécessaires pour réaliser cette évolution.

Si nous n’envisageons pas l’hybridation dès maintenant, elle ne pourra s’organiser sérieusement en catastrophe : après l’expérience que nous venons de vivre, nul ne peut le nier. Préparer l’hybridation c’est protéger les étudiants, tout particulièrement les néo-entrants qui ont déjà connu une année de Terminale chahutée. Il ne sera pas possible de de dire aux étudiants et aux familles que l’on ne savait pas. Il ne sera pas davantage possible de dire que l’on n’avait pas les moyens.

L’hybridation existe déjà à l’USMB et dans les universités du monde entier. Elle continuera de progresser en France avec ou sans virus : campus connectés, universités européennes, EUR, doubles diplômes, etc. C’est pourquoi maintenir ce dynamisme pour notre établissement figure parmi les trois priorités de notre plan de reprise, avec la continuité du service public ainsi que la santé des personnels et des étudiants. Ce point est fondamental : nous avons des résultats exceptionnels au niveau national, nous devons tout faire pour les conserver et poursuivre également au mieux l’accueil des étudiants français et étrangers.

C’est-à-dire ?

Pour ces derniers, si nous ne proposons pas d’offre à distance, d’autres pays, comme l’Allemagne ou le Royaume-Uni, le font ou le feront et nous perdrons des étudiants de première année que l’on ne retrouvera pas ensuite. Or les étudiants étrangers représentent entre 25% et 50 % des doctorants des universités françaises.

Mais organiser l’enseignement à distance pour l’étranger lointain n’est pas simple, car se posent aussi les questions, par exemple, de la langue ou du décalage horaire. La révolution ne se fera pas du jour au lendemain. Il faut un peu de temps pour faire bouger les lignes au sein d’une communauté qui n’est pas de mauvaise volonté mais est bousculée.

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Denis Varaschin, président de l’Université Savoie Mont Blanc

 

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Aujourd’hui, Noël Bouffard, directeur délégué chez Sopra Steria, évoque notamment l’importance du pilotage pour garder les équipes mobilisées dans la tempête.

 

Covid-19 : « il faut savoir se réinventer »

Pouvez-vous tout d’abord nous présenter Sopra Steria ?

Sopra a été créée en janvier 1968 à Annecy par Pierre Pasquier, toujours président, François Odin et Léo Gantelet. L’entreprise, qui a fusionné avec Steria en 2015, figure parmi les leaders européens du conseil, des services numériques et de l’édition de logiciels.  Elle emploie 46 000 personnes dont 20 000 en France et environ 500 au siège, à Annecy. Présente dans 25 pays, elle a réalisé, en 2019, 4,4 milliards d’euros de chiffre d’affaires.

 

Comment Sopra Steria a-t-il traversé la période de confinement ?

Dès le début de la période de confinement liée au Covid-19, le Groupe a constitué une cellule de crise dirigée au plus haut niveau de l’entreprise et décidé les dispositions afin d’assurer la sécurité sanitaire de nos collaborateurs et leur permettre de poursuivre leurs activités en télétravail tout en assurant la continuité de services pour nos clients.

Nous disposions déjà d’importants moyens techniques liés à nos systèmes d’informations et la majorité de nos collaborateurs avait l’habitude de travailler à distance de manière itinérante, ce qui a permis à plus de 90% de nos équipes de travailler à distance durant la période de confinement.

 

Durant cette période, la cellule s’est réunie tous les matins afin d’étudier et décider les mesures à prendre. Grace à notre système de pilotage, qui permet des remontées et descentes d’informations immédiates avec nos équipes, nous avons gardé un lien permanent avec nos salariés via nos managers.

 

Quid de l’activité ?

Nous avons maintenu voire développé dans certains cas notre activité dans les secteurs de la santé, des banques ou auprès des organisations du secteur public… Il n’en est évidemment pas de même dans les secteurs qui sont plus touchés par la crise sanitaire. Nous ajustons en permanence notre structure de coût tout en préservant l’activité de nos collaborateurs. Une entreprise de services comme la nôtre vit par la qualité de ses équipes.

 

Comment se passe aujourd’hui le déconfinement ?

Nos collaborateurs restent aujourd’hui en grande majorité en télétravail. Au regard de l’évolution de la situation sanitaire, nous rouvrons progressivement nos sites dans le plus strict respect des consignes de sécurité des autorités, bien sûr.

 

Quels enseignements tirez-vous de cette période ? Y aura-t-il un avant et un après Covid chez Sopra Steria ?

Nos clients étant au cœur de notre activité, nous avons toujours eu une organisation très matricielle que nous adaptons en fonction de leurs besoins. Cette culture de l’agilité, dans un contexte de crise sans précédent, a constitué pour nous un formidable atout.

Au cours de cette période, ce qui m’a frappé, c’est l’opérationnalité de notre système de pilotage très resserré du fait de la situation : il a favorisé une circulation très rapide des informations avec une forte mobilisation et implication des équipes.

Depuis toujours, nous entretenions avec nos équipes une forte proximité, avec des réunions régulières en présentiel, suivies de moments de convivialité. La période que nous avons vécue a stoppé toutes nos rencontres physiques et supprimé ces moments d’échanges. Nous avons donc réfléchi à d’autres moyens pour développer les liens avec nos équipes en leur proposant de prendre des initiatives dans leurs environnements, ce qu’ils ont faits.

Nous avons aussi créé une plateforme interne de solidarité afin de permettre à nos salariés soucieux d’apporter leur savoir-faire numérique à la communauté de s’investir auprès d’associations, bénévolement ou en mécénat de compétences. Nos collaborateurs ont également participé à des hackathons visant à lutter contre la pandémie…

Plus généralement, le numérique a aujourd’hui pris une place telle que cette tendance est irréversible. Nous devons aller vers la mise en place de technologies au service de l’humain, avec encore plus de déontologie et d’éthique.

 

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Noël Bouffard, directeur délégué Sopra Steria

 

 

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Aujourd’hui, Benoît Guillaumin, directeur financier et achats de Pfeiffer Vacuum, détaille l’organisation stratégique mise en place en interne pour placer l’entreprise à l’abri des turbulences extérieures.

La Covid-19 ? Un accélérateur du changement !

Pouvez-vous tout d’abord nous présenter Pfeiffer Vacuum ?

Pfeiffer Vacuum SAS (ex-Adixen) est la filiale française du groupe allemand Pfeiffer Vacuum Technology AG, numéro deux mondial sur les marchés du vide.  Basée à Annecy, elle est spécialisée dans la conception, la fabrication et la commercialisation de pompes à vide, détecteurs de fuite, pompes turbomoléculaires, systèmes de contrôle de l’étanchéitédestinés à des marchés en forte croissance comme l’informatique, la téléphonie mobile, la recherche, le médical…

Elle emploie actuellement 750 personnes et a réalisé en 2018 un chiffre d’affaires de plus de 228,6 millions d’euros.

Comment votre entreprise a-t-elle traversé la période de confinement ?

Cette crise est inédite car sanitaire avant d’être économique. Néanmoins, comme dans toute crise, la problématique, c’est la préparation. Mi-janvier, nos deux filiales situées en Corée et en Chine nous ont alertés sur la situation. Nous avons choisi d’anticiper au cas où… Nous avons dès lors,  à partir de fin février, organisé une cellule de crise en interne avec les représentants syndicaux pour se préparer le cas échéant.

A l’annonce du confinement par le Président de la République, nous étions à même d’apporter une réponse. Le choc psychologique de ce 16 mars était donc moins violent, en quelque sorte, nous étions préparés. Nous avions déjà pris des mesures de distanciation sociale, nous avions constitué préalablement des stocks d’EPI et de désinfectant  et surtout avions préparé et pu tester le télétravail à grande échelle…  Nous avons seulement fermé l’usine trois jours pour réorganiser les ateliers et préserver la sécurité de nos salariés puis nous avons fonctionné avec une équipe réduite de 80 personnes (sur 300) en production pour roder et ajuster les procédures. Progressivement nous sommes montés en capacité et depuis mi avril, nous tournons avec tous nos salariés de production, en équipes 7j/7 et 24h/24.

Quant à nos collaborateurs en home office, nous avons notamment créé des groupes WhatsApp par service pour conserver le lien. Nous avons aussi instauré des rituels de management à distance mais aussi des cafés d’équipe amicaux en visio pour se retrouver… Et nous avons mis en place des règles de fonctionnement : pas question par exemple de communiquer avant 8h30 et après 17 heures dans le cadre du travail.

Quid de l’activité ?

Les secteurs pour lesquels nous travaillons à l’international ont plutôt enregistré une croissance. Notre enjeu consistait donc à maintenir notre activité tout en protégeant nos collaborateurs dans un contexte de forte demande. Le fait d’être resté ouvert nous a permis de renforcer nos liens avec nos clients et de gagner de nouveaux marchés.

Aujourd’hui, vous souhaitez aller plus loin dans l’organisation de votre entreprise…

Nous avons travaillé à une organisation interne stratégique qui nous mette à l’abri des “soubresauts” extérieurs. 

Aujourd’hui, la plupart de nos salariés en home office souhaitent reprendre une vie sociale.  A partir de mi-juin, ils pourront revenir travailler sur site, avec des plages horaires aménagées ou mixer home office et entreprise. D’ici là, nous aurons audité et réorganisé tous les bureaux.

Nous avons également installé un système de contrôle systématique de température par caméra thermique à l’entrée, mis en place un schéma horaire assez complexe pour fluidifier les flux entre les équipes… 

Cette nouvelle organisation nous permet de penser que nous pourrons fonctionner normalement de manière pérenne, y compris si demain un nouveau confinement était décidé.

Pour autant, il n’y aura pas selon vous un avant et un après Covid-19 pour Pfeiffer Vacuum?

L’avant/après n’existe pas. Il n’y a que des choses qui avancent. Et cette crise a juste accéléré le changement, le progrès managérial et les situations latentes. Cette “désorganisation” a fait tomber beaucoup de nos standards et a permis d’aller plus vite dans l’acceptation. Nous avons fait un bond sur l’ensemble de nos outils digitaux, nous avons pu tester grandeur nature le télétravail qui était émergent, définir la bonne organisation… Nous avons pu constater que notre système informatique était à même de permettre le télétravail à grande échelle. Tout cela intègre aujourd’hui notre nouvelle manière de fonctionner et de travailler ensemble.

Tout ce travail a eu un côté positif par rapport au climat social dans l’entreprise, avec nos syndicats et nos salariés, mais aussi dans nos rapports avec nos clients, fournisseurs… Y compris avec notre actionnaire allemand.

Le point négatif, c’est la fatigue actuelle de toutes les parties prenantes (membres du comité de direction, de la cellule de crise, des salariés sur site ou en télétravail…) puisque chacun a assuré cette charge supplémentaire en plus de ses fonctions.  Mais aujourd’hui, nous sommes sereins.

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Benoît Guillaumin, directeur financier et achats de Pfeiffer Vacuum